如何控管達成公司的績效指標(三)
接著談領先指標的設計。
根據我的經驗,通常大家最苦惱的就是領先指標的設計。愈領先的工作有一個特性,往往代表某些專案計畫的執行,或者無形資產的建立,而通常也愈不容易建立起量化指標,不量化無法衡量,量化後,怎麼看怎麼不對。
例如公司的策略目標中,希望能為組織注入改善文化。文化很重要呀!這肯定是領先工作,那我要怎麼建立這項領先指標?如何衡量有無達成?我們想過採用問卷調查,「請問你覺得公司組織間有無存在改善文化?」或者「公司同仁改善能力有無提升?」,還是很奇怪吧!而且自己也無法說服自己對結果的可信度。
我是過幾種方法,都有其優缺點,邊試邊調整指標或衡量的方法。經過幾年,目前比較偏向由策略目標思考起,在設計指標時,一定要先問自己,到底這項策略目標是什麼意思?要如何詮釋其重點?而其具體計畫工作又是什麼?例如,要達成「為組織注入改善文化」這項策略目標,到底我們想做什麼工作?要達到什麼樣的目標?
因此策略目標應該要能轉換成具體的計畫工作與目標,例如:
一、設計XXXX,於XX時完成。
二、規劃XXXX,2007年3月前完成XX;7月前完成XX;9月完成XX。
三、推動XXXX,2007年前達成XX件、XX元;2008年達成XXXX;2009年達成XXXX。
四、預定2007年底前,同仁都能有XXXX。
如果能這樣的翻譯,看起來容易多了。
根據一,只有完成或未完成選項(或者提早與推遲)。
根據二,與一是雷同的,只是切成幾個小計畫,透過子計畫完成與否及完成時間的提早與延遲,也可設算出達成率。
根據三、這比較有量化的感覺,就是期末結算時達成XX件或XX元。
根據四、也許年底時可以採用問券調查量化評分表方式實現。
如果該策略目標可定義成一項KPI,則上述一~四就是PI,KPI得分等於PI之加權總和。
大概就透過這樣的方式建立可量化的衡量指標。但仍有兩點建議:
1. 設計可量化的績效指標應注意其管理成本,為了產生達成率分數而耗費不少管理功夫,實在是划不來。
2. 我的看法,有時候針對策略目標不見得一定要刻意產生績效指標,不容易就不容易,只要公司把這項策略目標放在心上,時時注意其計畫執行進度或狀況就可以了。



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