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如何控管達成公司的績效指標(三)
接著談領先指標的設計。
根據我的經驗，通常大家最苦惱的就是領先指標的設計。愈領先的工作有一個特性，往往代表某些專案計畫的執行，或者無形資產的建立，而通常也愈不容易建立起量化指標，不量化無法衡量，量化後，怎麼看怎麼不對。
例如公司的策略目標中，希望能為組織注入改善文化。文化很重要呀！這肯定是領先工作，那我要怎麼建立這項領先指標？如何衡量有無達成？我們想過採用問卷調查，「請問你覺得公司組織間有無存在改善文化？」或者「公司同仁改善能力有無提升？」，還是很奇怪吧！而且自己也無法說服自己對結果的可信度。
我是過幾種方法，都有其優缺點，邊試邊調整指標或衡量的方法。經過幾年，目前比較偏向由策略目標思考起，在設計指標時，一定要先問自己，到底這項策略目標是什麼意思？要如何詮釋其重點？而其具體計畫工作又是什麼？例如，要達成「為組織注入改善文化」這項策略目標，到底我們想做什麼工作？要達到什麼樣的目標？
因此策略目標應該要能轉換成具體的計畫工作與目標，例如：
一、設計XXXX，於XX時完成。
二、規劃XXXX，2007年3月前完成XX；7月前完成XX；9月完成XX。
三、推動XXXX，2007年前達成XX件、XX元；2008年達成XXXX；2009年達成XXXX。
四、預定2007年底前，同仁都能有XXXX。
如果能這樣的翻譯，看起來容易多了。
根據一，只有完成或未完成選項(或者提早與推遲)。
根據二，與一是雷同的，只是切成幾個小計畫，透過子計畫完成與否及完成時間的提早與延遲，也可設算出達成率。
根據三、這比較有量化的感覺，就是期末結算時達成XX件或XX元。
根據四、也許年底時可以採用問券調查量化評分表方式實現。
如果該策略目標可定義成一項KPI，則上述一~四就是PI，KPI得分等於PI之加權總和。
大概就透過這樣的方式建立可量化的衡量指標。但仍有兩點建議：
1. 設計可量化的績效指標應注意其管理成本，為了產生達成率分數而耗費不少管理功夫，實在是划不來。
2. 我的看法，有時候針對策略目標不見得一定要刻意產生績效指標，不容易就不容易，只要公司把這項策略目標放在心上，時時注意其計畫執行進度或狀況就可以了。



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